Qualsiasi cambiamento nella vita, anche quando porta miglioramenti, viene accompagnato da una certa dose di fastidio. E quando si parla di aziende, questo succede ancora più spesso. Chi non si è mai irritato dopo aver scoperto che un processo utilizzato da anni sarebbe stato modificato, pur essendo tra le prime persone a pensare che quel flusso dovesse essere gestito diversamente?
Lo dico perché l’ho vissuto in prima persona, più di una volta. Innanzitutto, ho dovuto imparare che per crescere e rispondere alle esigenze del mercato è necessario guardare con onestà come vengono svolte le attività e avere il coraggio di metterle in discussione. E poi, che con l’arrivo di nuovi strumenti o di nuove persone è inevitabile sostituire abitudini consolidate, anche quando questo crea disagio. La buona notizia? Dopo qualche tempo, le persone iniziano a chiedersi perché non lo abbiano fatto prima.
Ma il punto è che tra la decisione di cambiare e i risultati positivi c’è un territorio che pochi raccontano. All’inizio tutto sembra semplice. Quando un nuovo processo viene approvato o un nuovo tool viene scelto, il piano appare chiaro. Ma poi la realtà si presenta con le richieste dei team, le attività che rallentano, le persone che continuano a lavorare come prima e i problemi operativi che nessuno aveva considerato. È lì che il cambiamento si costruisce davvero e dove i leader devono essere presenti.
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E non è soltanto una mia impressione. Secondo Prosci, che da oltre 25 anni conduce la più ampia ricerca globale sul change management, quando la leadership è attiva e visibile durante il percorso di cambiamento, il tasso di successo raggiunge il 73%. Senza quel supporto, scende al 29%.
Il piano può essere lo stesso, quello che cambia è la presenza di chi guida il percorso. Nella pratica, questo significa tre cose: governance chiara su chi decide cosa e in quali tempi, ownership distribuita perché ogni area si senta responsabile dell’implementazione e non semplice esecutrice, e cicli di feedback brevi che permettano di correggere la direzione prima che un problema operativo diventi un problema culturale.
Il tempo mi ha insegnato che misurare il cambiamento richiede lo stesso rigore con cui misuriamo la performance di un prodotto. Non trattatelo come qualcosa di scontato e non sottovalutate il dopo. Circondatevi delle persone giuste e scegliete gli strumenti capaci di supportare ogni fase del percorso. I risultati arrivano quando la direzione è chiara e, così, chi lavora con voi non si sentirà spettatore di una decisione già presa. Il cambiamento sarà anche suo.
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